目指すは、国内外で1,000店舗

ユニシアホールディングスは、「串カツ田中」を中核に置きながら、飲食、海外、店舗の設計施工、デザイン、システム開発まで手がけるグループです。今後は、ホテル・観光の領域にも広げていく計画です。

飲食では、串カツ田中に加えて、2025年12月にPISOLAを完全子会社化しました。「天のめし」「厚とん」「カツのジョー」といった新しい業態も、次々と立ち上げています。

海外はアメリカが中心です。「TANAKA」や「天のめし」を展開しています。日本の食文化を、そのまま海外へ持っていく事業ですね。

店舗の設計・施工を行うジーティーデザイン、Web・グラフィック・SNS・広告を担うETOHA LAB、業務アプリを開発するリスターツ。店舗を「つくる・運営する・発信する」という機能まで、グループの中に持っている状態です。

グループには、串カツ田中、ピソラ、ジーティーデザイン、ETOHA LAB、Restartz に加えて、海外事業を担うTANAKA INTERNATIONAL INC.とTI.LA.INC.が並びます。会社の設立そのものは2002年3月です。

私自身、ETOHA LABの代表も務めています。外食のオペレーションだけではなく、ブランドやデザインまで、事業成長の武器として扱っていきたいと思っています。

一番は、「串カツ田中」というブランドをゼロから全国規模まで育ててきた、店舗運営とFC展開のノウハウです。

ただ、いまはそこだけに依存しない会社に変わろうとしています。2025年にあえて「脱・串カツ田中」を掲げ、その後PISOLAをグループに迎え、2026年には社名そのものをユニシアに変えました。

社名変更は2026年3月1日。「UNISIA」は「UNI（ひとつの）」と「SEA（海）」を組み合わせた造語で、多様なブランドと人材がひとつのチームとなり、世界をつなぐ四つの海へ進み出す、という意味が込められています。会社はこれを「第二創業期」と位置づけています。

PISOLAの完全子会社化は2025年12月1日付。買収額は95億円で、2026年2月末時点の店舗数は67店舗です。関西・東海を地盤に、近年は関東郊外への出店を加速してきたイタリアンのファミリーレストランで、ピソラの社長だった鬼界友則さんは、ホールディングスの取締役に就いています。

新しいブランドをつくって、店舗を増やして、改善していく。その仕組み自体を自分たちで持っている。それが、いまの強みだと思っています。

掲げているミッションは、「食とおもてなしで、世界の暮らしと旅を豊かにするインフラになる」。

目指しているのは、外食チェーン企業ではありません。食・旅・体験をデザインする会社です。飲食、インバウンド、ホテル・リゾート、海外事業を組み合わせていきます。目標は、国内外で1,000店舗です。

「串カツ田中をもっと大きくする」フェーズから、「串カツ田中で培ってきた経営資産を使って、複数ブランド・複数事業を世界で展開する」フェーズに移った。そう捉えていただくのが、一番わかりやすいと思います。

大学には行っていません。普通科の高校を出て、そのままフリーターになりました。

特にやりたいことがなかったですし、大学進学も全く考えていませんでした。ただただ、バイトをしていましたね。トラックの運転手をやったり、週末は飲食店で働いたり。

20歳くらいのときに、結婚したんです。

家族を持って、何のために働くのかが明確になりました。仕事に本気で取り組もう、と。

それで正社員の仕事を探していたときに出会ったのが、串カツ田中でした。

2011年です。当時はまだ、6店舗か7店舗くらいしかありませんでした。ちょうど、そこからフランチャイズ展開を進めていくタイミングでした。

週休2日で、メリハリのある働き方ができて、従業員を大切にする会社でした。飲食業に対して世の中が持っているイメージとは、だいぶ違ったんです。

飲食店には、ゴールがないんです。

新店のオープンから携わって、業績が良かったとしても、学ぶことのほうが多い。やってもやっても終わりがない。そこが面白かったですね。

お店の運営をしているのですが、感覚としては、1つの会社を運営しているのに近いです。

うちは店舗ごとにP/Lを開示していて、しかも10日ごとにやっていました。普通なら1ヶ月で振り返るところを、10日で振り返る。だから経験値の貯まり方も、スピード感も、速かったと思います。

20歳でしたから、年上の方や同世代とチームをつくることになります。メンバーには、本当に恵まれました。

アルバイトを含めたチームで、お店をつくっている。これがすごく良い経験でした。チームマネジメントですね。

接客や調理以外の部分に触れて、「飲食業って面白いな」と思えたんです。

働くこと自体に、苦はありませんでした。ただ、トラックの運転手をしていた頃は、モチベーションがなかったんです。

仕事の楽しさを知ったのは、串カツ田中に入ってからですね。

店舗の一般社員から入って、店長、スーパーバイザー、エリアマネージャー、営業部長。25歳で取締役になりました。そして、東証マザーズへの上場です。

会社が公表している役職の年表は、こうです。2011年5月入社、2015年2月に執行役員、同年12月に取締役営業部長。翌2016年9月に東証マザーズ上場、同年12月に取締役営業本部長。2018年6月に取締役営業戦略部長、2019年6月には会社が東証一部へ。そして2022年6月、取締役副社長COOに就任しています。入社から執行役員まで3年9か月、取締役まで4年7か月でした。

その後、取締役副社長に就任しました。

社長、副社長、取締役CFO、店舗開発の取締役、そして営業（店舗運営）の取締役という構成でした。

私は現場から上がってきた人間なので、店舗運営の側から会社を見てきたことになります。

たくさん失敗してきていると思うのですが、あんまり記憶に残っていないんです。

やばい状況だとしても、「どうするか」「どうしたらできるのか」を考える。そういう思考を、常々やってきました。

何かが途中で終わった、失敗した、ということが、あまりない。どんな形でも成功に持っていく。こういう考え方、乗り越え方をしてきました。

創業者が、こういう考え方だったんです。創業者から学びました。失敗を失敗で終わらせない。常に最悪のパターンも想定して成功に導くこと。

上場の前後に、1年で60店舗を出していた時期がありました。

こういうときは、不平不満が上がってきます。人手が足りない、オペレーションでエラーが起きる。放置したら、失敗になってしまう。

ただ、串カツを日本の食文化にする、串カツを食べて楽しんでもらう。そこは大切にしていました。皆に求められていて、波に乗っているのだから、どうやって乗り越えていくかを考える。

できる限り対話をして、「どうやったらできるかを考えていこう」という話をしていました。

従業員の物心両面の幸福を追求すること。そして、働いている従業員の笑顔を、すごく大切にしています。

お客様を笑顔にする前に、スタッフが笑顔じゃないと、と思うんです。

サービスプロフィットチェーンという考え方です。ES（従業員満足）があって、売上があって、利益がある。

お客様を笑顔にするために、自分たちがどう笑顔でいるか。そこが出発点です。

アルバイトを含めたチームで、お店をつくってきた。あの経験が、そのままいまにつながっていると思います。

「何のために仕事をするか」は、すごく難しい問いだと思います。

私自身、家族ができたということがなかったら、多分ちゃんと仕事をしていないと思うんです。最低限はしていたかもしれませんが、どこにモチベーションを持っていくか、ずっと悩んでいたはずです。

AIの台頭で、考えることがより減ってきて、なくなる仕事も多くなります。

だからこそ、自分の強み、自分にしかできないことが必要になる。「色々できます」では、通用しなくなってくると思います。

子どもが中学3年で、来年高校1年です。アルバイトを始めようとしていて、進路を考えるタイミングなんです。

その子が社会に出ていくことを考えると、やはり強みを持っておかないと、と思います。

自分が熱中できることや強みは、持っていたほうがいい。その中で、「何のために働いているのか」が見つかるのかなと思っています。

本社に100人ほどいて、管理職ではない社員が6割くらいいます。その全員がワクワクして働けているかというと、まだそこまでではないと感じています。

仕事へのモチベーションと、プライベートへのモチベーション。どちらもあっていいと思うんです。ただ、どうせ働くなら、ワクワク働いてほしい。

何かしら強みを持っていたり、自分がやりたいことがあったりすると、違うんじゃないかと。自分の強み、軸を持ちながら働いていけば、自然と「何のために仕事をしているのか」が見えてくると思っています。