1万8,000人の、BPOを作り直す

ホワイトカラー領域の業務を、業務委託でお預かりするBPOサービスです。

会社名のとおり、ビジネスプロセスをデザインする会社です。お預かりした業務を、お客様が自社でやるよりも効率化してお返しする。業務のリノベーション、BPRですね。

私は主にコーポレート（経営戦略・IT・人事・ガバナンス）と新規事業開発を担当しています。

会社が掲げる事業領域は、BPO、ヘルプデスク・コンタクトセンター、セールスマーケティング、業務プロセスコンサルティング、HRソリューション、ヘルスケアソリューション、プロダクト。設立は1977年9月で、社歴の長い会社でもあります。

正直に言うと、みんな生成AIに踊らされているところがあります。「それAIで」「AIでコスト削減」と。一方で、既存事業は労働集約型モデルのため、AIを活用すればするほど生産性があがり人が必要とされなくなりその分売上が下がる、という不安・ジレンマから、変革スピードを上げ切れていない状況です。

この10年というスパンで見ると、人が完全にいなくなる世界までは想定していません。

プロセス単位で見れば、完全に自動化できるものもあります。人とAIが半々になるプロセスもある。

大事なのは、そこをいかに見定めて、プロセスをモジュール化するかです。お客様のAs-Isに、ベストプラクティスとなるAIモジュールを入れていく。そうすると業務が改善され、そこで出た余剰利益を、お客様も私たちも享受できます。

得意領域を定めて、他社よりもいち早くモジュール化して実践していく。そこが勝負です。

変わります。

フロント側――受発注、営業事務、顧客対応のオペレーション。ここはコスト削減ではありません。生産性を上げ、売上を上げ、収益性を高めるための業務です。

一方、コーポレートサービスは、徹底的なコスト削減です。同じBPOという看板でも、狙うところがまったく違います。

3年前に、今のCEOからアサインされました。

過去の中期経営計画では、グループの中核事業は人材派遣と人材紹介でした。それぞれEBITDAで300億ずつ、ほかは100億ほど。

その次の10年、20年の中核事業をつくるために、これまで点在していたBPO事業をSBUという一つのエンティティにする。そこで戦略を描いて、整えろ、と。

パーソルグループは、国内外に約150社を擁するグループです。グループビジョンに「はたらいて、笑おう。」を掲げ、2026年5月には中期経営計画FY2028を公表しています。SBU（Strategic Business Unit）という括りで事業を再編し、その一つとしてBPOが立ち上がりました。大友さんが呼ばれたのは、その中核の設計です。

私自身はシェアフルを立ち上げてようやっと軌道に乗るところだったので、10年100億の達成までやり切りたかったのですが、異動することになりました。

大学に入って、1年間はのんべんだらりでした。

とにかく日常は遊びたかったので、平日にアルバイトはしない。その代わり夏休みと冬休みに、昼・夜・昼と詰めて働いて、平時は遊ぶ。そういう組み立てでした。

3年から、税理士の資格取得を目指して勉強を始めました。

ただ、財務諸表論の論文が難しすぎて、やめてしまいました。資格は、取れていません。

人よりも3倍働いて、人よりも成長して、所得を増やして、より良い生活をする。それだけでした。

就活をしていたのは96年です。会社員に1人1台パソコンが行き渡っていない時代でした。

人よりも激しく働ける環境はどこだろうと考えて、スタートアップ、コンサル、外資系金融のバックオフィスだろう、と。大企業はほぼ面接していません。

インテリジェンス、現エン・ジャパン、プライスウォーターハウスの3社です。

インテリジェンスに決めたのは、平均年齢が20代で、面白そうだったからです。

97年に入社した時点で、社内にアウトソーシング事業が立ち上がっていました。それを2〜3年やりました。

当時のメインは新卒採用のコンサルティングサービスで、人材派遣を始めて3〜4年というタイミングの会社でした。

給与計算のBPO会社に投資をして、私は営業部隊として行きました。

数年やりましたが、投資をしすぎて赤字経営になり、上場して得た資金も使ってしまって、最終的に売却することになりました。

そこから、人材派遣事業に異動となり、拠点展開のためのM&Aを担当しました。

会社の親が、何度も変わりました。

複数の事業をやり、新規事業も何度も立ち上げ、その後テンプスタッフの中核に入って――という変遷です。

ただ、30年弱のキャリアの中で、事業を直接運営して執行したのは、人材派遣とBPOです。この2つが、私の事業経験の土台になっています。

30年の中で、特徴的なボスと働いてこられたことです。自分のベースには、これがあります。

一番大きな転機は、2010年前後、当時グループCIOだった小澤さんとの出会いです。

物事を体系的に、論理的に、構造的に捉えること。そして、要件定義、企画力、プロジェクトマネジメント力の必要さと実践を積めたこと。

上流で要件を決めて、物事を完遂させる。ここをいかに緻密にやるかで、成功するか失敗するかが決まります。ITプロジェクトは、これが如実に出る仕事でした。

はい。完成しないと、意味がないんです。

ゴールの定義は、立てたものから変わっても良い。ただ、事業成長においては成果が全て、と考えています。成果を生み出すためのプロセスはもちろん大事なのですが、プロセスはあくまでも手段。

正しい計画と、正しい遂行。ここをいかに緻密にやり、成果を出すか、です。

細かさ自体は、もともと持っていました。ただ、感覚的だったんです。

それを構造化して企画する。そして実行の段階では、予定と実際は必ず変わるので、プロジェクトマネジメントとしてステークホルダーを押さえ、品質・コスト・納期を押さえる。

変動要素があっても、実行までたどり着かなければ、何もないのと一緒ですから。

はい。その前にインテリジェンスグループでITの責任者をやっていたことが、血肉になっていました。

グループ入りして2年後、2015年の4月です。テンプスタッフという本丸の、ITの責任者として入りました。基幹システムの立て直し――一からのリスタートの責任者です。3年で50億ほどをかけたプロジェクトでした。

それまで2年間動いていたプロジェクトが頓挫していて、私は一人でテンプスタッフに乗り込んで、立て直すことになりました。

信頼って、実績が全てだったりするんです。

それまでの十数年でインテリジェンスグループでは信頼貯金は溜まっていましたが、テンプの中では認知も実績もない。買われた側の人間として、本体のキーマンとの信頼関係と事業インパクトへの貢献度合いの高い実績をつくれたことが、大きかったと思います。

仕事って、人と人との関係性でしかないですから。

基幹システムのプロジェクトは、3年で引き継ぐと決めていました。無事リリースして、そこから準備して立ち上げたのがシェアフルです。

企画構想が2017年の9月ごろ。リリースが2019年の1月でした。

シェアフルは、パーソルホールディングスとランサーズの合弁会社として設立されました。業務提携の発表が2018年11月13日、会社設立が2019年1月。初代の代表取締役社長を務めたのが、大友さんです。

そのアプリは、いま登録者が1,300万人を超えています（2026年7月時点、App StoreとGoogle Playのダウンロード数合計）。2025年6月に1,000万人を突破し、さらに伸び続けています。「あれをやり切りたかった」と本人が言う事業は、手を離れたあとに国内有数の規模になりました。

シェアフルをやっている時には「世の中の負の解消」でした。

ただ、それをひっくるめて、社会人人生30年の軸を問われると――飽き性なんです。常に新しいことがしたい。安定が、つまらない。

だから組織の中でも、常に変化を自分でどうつくるかを考えています。

事業戦略で言えば、非連続の成長とまではいかないにせよ、オーガニックな安定成長は誰でもできる、とします。だとすると、変化を起こすことが目的というか、変化を起こすことで価値を再定義できる。

そして、変化を起こすと、組織が再活性するんです。

放っておくと、安定成長になります。だから敢えて、不安定になるために変化を起こす。

そのために、自分は同一ポジションに一定期間いません。マンネリ化した組織は、壊していきます。

「世の中の負の解消」も、既存の商慣習に変化を起こして、価値を再定義するということでした。

それと一緒で、人材紹介があり、その先に人材派遣も法律が施行されて40年くらい経ちます。制度疲労を起こし始めているのは、間違いありません。

労働者派遣法の施行は1986年7月です。2026年で、ちょうど40年になります。

それが分かっているのに、惰性の延長で、効率化はやるけれど、抜本改革は歯を食いしばってもなかなかできない。

誰かが変化をもたらすんだったら、自分たちが変化をもたらさないと、いつの間にか茹でガエルで死んでしまいます。

ここが今、パーソルに突きつけられていることです。

生成AIという外圧がきっかけではありますし、そういうテーマで次のグループの10年という会話をしています。自ら、変化を起こしに行くつもりです。

グループ全体も、同じ方向を向いています。2025年4月1日にはグループAI・DX本部を設立。「テクノロジーの力で顧客体験／従業員体験／事業を変革する」を掲げ、国内外約150社を対象に、主要サービスへのAI適用、日程調整やヒアリング・書類作成といった共通業務のAI化、新サービスとビジネスモデルの構築に取り組んでいます。2026年7月のIR DAY 2026では、AIを軸とする新たなテクノロジー戦略が公表されました。

新卒で働き始めることを「同一の入り口」だと思わない方が良い、ということです。

高校や大学の時代から自分で仕事を始める人は、これから増えていきます。社会に出る出方を、もっと緩やかにしたら良いと思うんです。

世の中との接点を持って、ちょっとしたサービスを展開するのでも良い。誰かのサービスの中で相乗りして接点を持つのでも良い。

「新卒で入ってからじゃないとできない」というのは、嘘です。いつでも、すぐできます。

自己成長をブーストしてくれるAIエージェントが、日に日に進化しているからです。

自分が知らないことを、自分たちよりも死ぬほど詳しいAIエージェントが答えてくれる。自己成長のスピードが、激烈に早くなります。

知らないを、言い訳にしないでくれ、と。

「社会に出るタイミングを、今にした方が良い」。環境が、それを許し始めているからです。

就職活動という言い方をしてしまうと、大学4年を卒業して、社会人1年目になる、というマイルストーンは確かにあります。

ただ、それは単なるマイルストーンです。そこまで待たない方が良いのではないか、と思います。

学生時代に、世に出る前にやりたいことがある人は、当然そこに向き合ってください。

やりたいことが分かっていないような人は、世の中に出る手段が多様化しているので、世の中に出る経験を人よりも早くしてほしい。

サービスや価値を享受するだけではなく、「提供する」という参画の仕方ができます。アルバイトを超えた環境で。

自分の知らない世界で気づける発見が、死ぬほどあるはずだから。

根源にあることは、”問題解決”ですね。

息子が指定校推薦のために壁打ちをしていた時に、話していたことなのですが――課題を見つけて、解決する。すると、単にその課題が解消されるだけではなく、プロセスも変わる。アウトプットを出すことで、関与する人にもたらす便益が生まれる。

大きな意味ではプロセスは変わらないのですが、変化をもたらした先に、世の中への影響、ステークホルダーへの影響がある。

そこで、自らが主体者である、ということの体感値。ここに高揚感を覚えるんです。

仕事というよりかは、ライフワークに近い感覚です。物事を解決するのが、めちゃくちゃ面白いから。それが、根源にあります。